1594期《三航報》刊登吳向中學習集團黨建會、工作會精神的心得體會《緊跟集團戰略升級　加快公司轉型步伐》——

　　近期學習了集團2019年工作會工作報告等文件，深刻感受到集團已經掀開了“五商中交”戰略升級到2.0版的新篇章，發展格局有了新跨越，發展理念有了新突破，發展方式有了新轉變。對公司而言，這既是新的發展機遇，同時也意味著新的責任和新的挑戰。要在集團新一輪發展中體現三航的價值和貢獻，必須全面深入的學習、理解和貫徹集團新的戰略意圖和工作思路，緊跟集團發展步伐，融入集團發展大局，結合公司實際，凝聚全體干部員工的共識和力量，優化戰略思路，加快轉型升級。
　　集團工作會報告站高望遠、理念新穎、體系宏大、內容豐富，對全集團2019年乃至今后一個階段的工作理念、目標和重點進行了系統性的安排部署。集團戰略的全面升級，尤其是“一臺多柱”改革轉型的提速，對公司發展質量、速度和方式提出了更高要求。公司作為集團發展和管理體系中的一個責任主體，越來越需要走向生產經營管理的最前端。公司整體的運營績效，決定了考核評價分配等硬約束因素，也決定了公司在集團的地位和未來定位。因此，著力解決總部職能、能力、作用不夠突出，內部發展不平衡、不充分、不協同等問題，公司總部層面必須更多扛起發展和管理責任，積極研究并優化公司發展的理念、模式和路徑，著力提升公司整體發展質量。
　　我認為，當務之急，是要加快推進公司一體化轉型，實現發展體系一體化、運營體系一體化、管理體系一體化，把公司打造成為一個團結、高效、有力的整體，更好地參與市場競爭，實現企業高質量發展。一方面公司要強化整體管控和協同發展能力，真正打造利益共同體和發展共同體。要堅持全局統籌一盤棋，上下擰成一股繩，通過科學定位實現合理分工、各負其責、各盡其能，團隊協同、整體作戰形成合力；要優化配置各類核心資源，強化核心能力建設，提高各層級管理和服務能級，有效提升運營效率和發展質量。另一方面公司要提升改革創新和調整適應能力，強化戰略、問題、價值和高目標導向，凝聚改革共識，積極識變、應變、求變，更加主動、更加善于在集團發展大格局中尋找和把握新機遇，不斷調整優化業務、市場、資產、組織、人才結構和布局，激發發展新動力，拓展發展新空間。
　　加快推進發展體系一體化轉型，以發展戰略和共同目標為引領，對公司產業鏈、價值鏈及市場區域等進行合理分工和布局，實現協同發展。要加快對接融入集團產業和區域發展大體系，圍繞“進城、出海、入灣、聯網、悅人”的開發思路，努力成為集團產業整合、新業務拓展和重大項目建設的主力軍；緊跟集團市場和區域布局，下決心研究推進公司在市場、區域和資源布局的優化調整。要加快構建有競爭力和成長性的業務組合，在保持主營業務競爭力的基礎上大力強化投資、海外、風電和地鐵鐵路等重點業務發展；著力激發建筑工業化、房建、物流貿易、設計咨詢、資產經營等傳統輔助業務的發展新動能；積極培育環保、水利、機場、智慧化等新興業務。要加快形成差異化發展格局，強化總部（各事業部）在高端、重點和新興業務的統籌引領能力和全產業鏈整合開發能力；持續優化區經公司區域布局，有效提升高端對接及區域市場培育和開發的能力與實效；有序調整綜合性公司的市場和業務定位，不斷強化區域深度開發能力、資源整合配置能力和項目管理能力，致力于做強做大；通過優化功能定位、全局性調配業務和資源，進一步強化專業單位的營銷、技術和管理力量，更新發展理念，培育專業人才，提升發展能力，在專業領域做精、做深、做強。
　　加快推進運營體系一體化轉型，以整體利益最大和價值創造為導向，打造生產經營和資源配置方式的平臺化和中心化，實現高效運營。要加快優化市場營銷體系，構建全局一體化、專業化的市場開發大平臺，形成總部統籌引領和把關，總部、事業部、區經公司、子分公司、項目部五位一體，分級分類分區負責、協同互補合作共贏的經營大格局。要加快優化生產組織方式，構建綜合性的大生產管控平臺，將工程實施全過程和項目管理核心要素及重點環節納入大平臺進行一體化管理，提高生產效率，同時理清局-子分公司-項目部三級生產管理架構的管理職能定位和管控方式，突出總部的統籌管控、子分公司的運營管理和項目部的履約實施作用。要加快優化資源配置方式，按照專業化、集約化和市場化原則構建能力、資源、服務類的一體化平臺，專業化是要按照公司的差異化整合定位，適度引領專業性資源和能力向專業單位和優勢單位轉移，發揮資源能力的最大作用；集約化就是要對技術研發和服務、物資分包設備采購、資金集中、法律服務、審計、信息化等提高集中配置效率，實現共建共享；市場化是要強化社會資源整合能力，眼睛向外要資源，同時完善內部市場機制，處理好內部資源、能力和服務的協同利用，提高使用效率。
　　加快推進管理體系一體化轉型，以責權利匹配和標準化為原則，對管理職能、工作流程和制度體系進行優化和規范，實現精細化管理。要加快健全治理體系，按照集團相關工作要求，完善各級法人治理結構，界定各治理主體的權責邊界、工作流程和運行機制，理清出資人職責，推進授權經營機制，規范派出人員管理，確保各司其職，有效運轉。要加快梳理優化責權利體系，對各級單位、部門和崗位的職能定位、工作權限、業務流程等要進一步明確和規范，對所屬單位進行分類分級管理，建立差異化的授權、管控和考核機制，原則上通用管理職能要上升，直接生產運營職能要下放，尤其要在建立健全有效的業務支撐平臺基礎上強化項目部的相關責權利，保證項目部有效履行管理職責。要加快推進管理標準化，全面開展制度體系的“廢改立”工作，借助管理咨詢，將各單位好的管理辦法和制度總結提煉上升到全局的高度，構建全局性的標準化的制度和流程體系，并定期進行梳理修訂。要加快推動管理數字化，強化信息化頂層設計和統籌建設，以打造全局一體化的業務協同平臺和資源配置平臺為重點，推進各項管理工作的標準化、流程化和系統化，高度重視大數據技術加強信息的整合分析和輔助決策，有效實現管理穿透和扁平化管理。
　　推進公司一體化轉型時不我待，同時它也是一項復雜的系統工程，需要全局上下解放思想、凝聚共識、共同努力、協同配合。當前重點是要抓好強總部建設，推進“三項制度”改革，借助管理咨詢優化管理體系等。我堅信，在集團的統籌引領下，在全體干部員工的努力下，我們一定能夠實現公司新時期新挑戰新目標，打造成高質量建筑業一體化服務商，躋身具有全球競爭力的世界一流企業。