寧波分公司加大分包核算管控力度，截至10月底，分公司審核分包合同172份，核減金額逾千萬元。
　　分公司抓管理流程，編織責任鏈，構建“公司為監督層、財務核算部門為控制層、項目部為執行層”的三級責任體系。抓好事前控制和過程控制，建立一套完整的分包成本預測、計劃、核算、實施、分析及考核體系。除出臺《寧波分公司工程分包管理實施細則》外，規定對項目總部的年終利潤考核中，扣除各單位結算收入中的分包費用差，量化項目總部在實施分包管理過程中所承擔的成本控制責任。
　　嚴把分包合同簽訂關，規避分包成本風險。在招議標過程中，根據“報價——評價——定價——簽訂”原則，在分項目單價和成本分析核算的基礎上，對競標單位上報的分包價格進行比較，審核其報價是否合理。在簽署合同前，按照工程造價及綜合單價、結算支付及付款比例、材料供應及損耗管理、變更價款確定等擬定分包合同。在舟山國際郵輪碼頭工程分包合同審核中，分包單位以碼頭下橫梁標高低，每天需趕潮水作業，工期延長，周轉材料投入量大，施工成本增加為由，上報施工措施費近70萬元。分公司根據現場施工條件，結合施工工藝、材料市場價格，核減施工措施費30.3萬元，在該工程的分包合同審核中，共核減各類費用123萬元。在某水工項目中，業主不提供岸電，分包單位按發電機臺班數量及油耗計量上報自發電費用135萬元，分公司根據鋼筋加工、現澆混凝土的定額耗電量，核算耗電量單價為64.5萬元，又對其它分包費用核減了175萬余元。
　　完善過程管控，做好結算審核。分公司對分包結算層層把關，從施工員、材料員、財務人員到項目經理，人人都要簽字確認。每季度對分項工程進行現場檢查，對勞務結算單、已完工程量及材料耗損進行嚴格審核盤點，及時清算當季由分包隊伍承擔的費用，按分包成本目標對當季成本作盈虧分析，及時糾正存在問題。對分包材料實行閉合管理模式，分包單位超用材料形成的價差按市場價格加采保費在工程款結算中予以扣減。（ 徐科青）