經營市場的嚴峻，就像上海的霧霾天氣一樣，傳統的水工項目萎縮，新領域拓展形勢不明朗。在如此紛繁復雜的環境下，公司2013年的國內經營額還是大幅攀升，公司副總經理季振祥評價是近幾年來公司經營業績“最搶眼”的一年。傳統水工市場份額得到鞏固，鐵路領域勢頭強勁，風電施工保持領頭羊地位，軌交項目實現零的突破，水上、海上、陸上齊頭并進，多元化戰略全面推進。奪目業績的背后，是公司建設適應性組織，緊跟中國交建發展主題，貫徹“五商中交”戰略的成功體現。
　　2013年，公司強化貫徹中國交建戰略轉型的意識，加快“五商中交”適應性組織建設，在體制上重新架構，從戰略上主動引領，創新工作思路和方式，舉措頻頻。新年伊始，公司高層就全面謀劃頂層設計，充實各級市場開發部人員，加大經營市場的開拓力度。在風電領域、港航水工領域、鐵路路橋軌交領域均由市場部副總經理掛帥，跟蹤市場信息。各分公司也相應增加經營力量，如寧波分公司在原有一名主抓經營副總經理的基礎上，增加一名副總經理，同時總經理、黨委書記全力參與。分公司的經營額從前年的56億元上升到65億元，年增長超過16%。經營力度的增強，也提高了全員經營的積極性。興安基公司在拓展新領域中獨辟蹊徑，與業內知名企業聯手，搶灘新領域、新地域。
　　在經營體制轉變過程中，公司對經營的組織結構、產品結構、規模進行調整，傳統業務板塊地位得到鞏固，占全年完成經營指標的66.5%，這在萎縮的市場現狀面前顯得尤為難能可貴。寧波分公司憑借承建梅山保稅港區碼頭工程所展示的質量、安全標準化管理、技術水平、履約能力，一舉拿下8億元的梅山水道工程，敲開了水利市場之門。新領域的不斷突破，為公司多元化經營打開了通道。鐵路市場繼續保持了強勁的勢頭，在鐵路項目投資額減少的背景下，2013年，公司手握7條鐵路的建設合同。而在海上風電領域，公司憑借國內第一個正式立項的風電項目——東海大橋100兆瓦風電場的建設，成為業內當仁不讓的領頭羊，2013年再下兩城。2013年10月，公司在城市軌道建設領域實現零的突破，參建了廈門市軌道交通1號線一期工程，叩開了地鐵市場的大門。
　　以文化引領經營行為，以文化提升營銷能力，這是公司轉型發展的源動力。公司總結了50年的營銷文化，宣傳手冊落地宣貫，倡導“法、誠、和、新”的營銷文化理念，加強對形勢任務和經營思路的宣傳，使每一位員工了解公司的營銷現狀，感知市場的冷暖與變化，提高責任意識，從本職崗位做起，推動公司整體營銷服務體系運營的高效和通暢。不少員工利用自身資源，收集工程建設信息，為公司開拓經營廣開門路。
　　在全員經營意識提高的同時，公司加強技術營銷、服務契入、經營工作重心前移、超前謀劃，使經營方法更規范更有效果。經營人員搭準市場“脈搏”，展示公司的專業優勢，贏得新老業主的信賴。在洽談福建鼎信3萬噸碼頭泊位時，業主只擔心工期能否保證，經營人員答應年內完成施工任務，但指出碼頭的真正隱患是后方駁岸施工如處理方法不當，極有可能引起駁岸滑移，從而影響項目運營。一語擊中要害，于是，“項目洽談會”變成了“方案討論會”。最終，公司以誠信服務成功中標。
　　誠信為本是開拓市場的試金石，“三航一盤棋”是拓展經營的不二法寶。公司各部門通力協作，舉全公司之力為經營工作開“綠燈”。各分公司統一認識，加強對專業人員的培訓，如二公司開設預算員“投標報價”課程，提升專業能力。以工作質量提升經營質量，廈門分公司環東海域項目部依托洪塘C標一個項目，不斷向周邊其他項目拓展，承接了20多個項目，合同額達21.1億元。“三航一盤棋”，通力協作，資源共享，取得了成效。
　　適應中國交建轉型發展要求，公司對接中國交建事業部、區域總部，強化適應性組織建設，理順職責和工作流程，進一步提升執行力。達到三個明確：對接主體，信息共享、聯動機制，劃分職責、權利。調動了經營人員的工作積極性，使經營工作有序推進。
　　市場競爭的白熱化，經營形勢日趨復雜和經營難度的不斷增加，使經營人員的工作壓力也越來越大。在年末的這份業績表背后，公司經營人員付出的艱辛，流下的汗水淚水，承受的壓力，不身臨其境是難以體會的。因此，重視經營人員的培養，為經營工作營造更好的氛圍、提供更有力的支持，是公司持續擴大經營成果的保證。