2012年的最后一天，寧波分公司各項目部負責人從不同地方趕來聚會，曬過去一年的“成績單”，但安裝公司負責人的位子始終空著，是工程實在太忙趕不過來，還是……
　　而此時的安裝公司班子成員和相關部門負責人正在會議室召開專題會。原來前天，分公司通報了2012年度綜合考核情況，安裝公司“掛科”了，被罰了6萬元。
　　2012年年初，寧波分公司出臺《關于調整項目總部考核的通知》文件，提高效益考核所占比例，將效益考核權重比例由以往的15%提高至40%，加大項目效益考核力度。對此調整變化，分公司領導比喻為：年終考核就像一張滿分100分的考卷，試卷的壓軸題就是分值40分的效益題。“這道題要是做不好，即使其他方面再完美，充其量也就只能是及格線的水平”。分公司領導強調，“通過效益考核來凸顯效益的地位，經營、施工產值等增長固然重要，但歸根結底要的是實實在在的效益增長，而且是沒有水分的增長。”
　　安裝公司曾是分公司進軍海上風電領域的排頭兵。由于新的東海風電二期項目尚未開工，而2012年承接的項目并不多，經營、生產的業績平平，“對于去年的情況，我們是有心理準備的，評優論獎咱也不去湊那個熱鬧了，就圖保本過關好了，可萬萬沒有想到還要貼進6萬元。”現實與心理預期的差距讓安裝公司的黨政負責人再也坐不住了。
　　自接到分公司的通報后，他們就組織召開專題分析會，翻找月報表等資料，一項一項地重新核實，尋找虧損的原因。事后發現一年下來收入少，算上人工費、材料成本費、能源費等成本支出，安裝公司的效益就出現了負增長，因而在年終考核被罰了6萬元。除了安裝公司，還有另外2個項目總部也分別被罰了6萬元。
　　分公司在提高效益考核權重的同時，也及時修訂完善考核辦法。效益考核除了要與利潤的絕對數掛鉤，還將材料的使用節約、可控費用使用、節能減排、二次經營、工程難度、產值利潤率等要素納入考核中，更加注重效益獲取的過程以及質量。2012年1月開工的舟山某臨時碼頭項目，合同造價低、工期短，且屬孤島作業，施工材料輸送、人員往來均依賴船舶，船舶租賃成本高。半年后該項目完工結算，盈利微薄，但是負責施工的項目總部獲得業主的好評，不久之后，分公司順利中標同一業主的30萬噸原油中轉碼頭。二次經營的效果讓分公司在年終考核中給該項目總部記上一功，考核中獲得加分待遇。同時，分公司的考核也兼顧傳統水工領域與新興市場領域的差異，考核更向路橋、市政、鐵路等非水工領域傾斜，在同等情況下，新興市場效益含金量遠高于傳統市場，更能贏得考核組的親睞，獲得較高的打分，以此來推動分公司的多元化轉型發展。（劉俊良）