寧波分公司創建“材料閉合管理”新模式，達到降本增效目的，推行6年來節約成本1315萬元。
      “材料閉合管理”就是對材料的圖紙用量、計劃量、采購量、消耗量等在實際生產過程中每個環節形成閉合，同時具有可追溯性，當某一環節出現不相符時，可及時尋找原因、落實整改。
　　計劃量與圖紙用量的閉合是“源頭”，對生產影響最直接。分公司改變以往由項目部統一編制材料消耗預算、統一支配的傳統做法，改為由分包單位根據圖紙用量編制供應計劃，經項目部審核后實施供應，變“吃大鍋飯”為“自家生火、自家做飯”，增強了分包單位的責任意識；圖紙量與實際消耗量的閉合是管理的重點和突破口，他們以圖紙量作為基數考核，如發現不同規格的鋼筋用量與圖紙用量有差異，那肯定是分包隊伍將不同規格鋼筋混用，造成有的規格鋼筋盈，有的規格鋼筋虧，在結算時，項目部就按價格最高的大規格圓鋼的價格扣罰工程款。項目完工后的竣工結算是材料核算全過程的最終閉合。如某個工程，項目部與分包隊伍簽訂防腐材料合同時已包含原材料與施工費用，應該是業主提供原材料，結算中項目部未將甲供材料費扣除，分公司在竣工結算時發現數據不能閉合，立即要求項目部提供防腐材料的數量、單價進行比對，及時追回原材料款8萬多元。
　　在實施材料閉合管理中，分公司加大工程材料消耗節獎超罰管理力度。分包單位進場時需簽訂節超獎罰協議，內容包括材料供應模式、需供材料界限、分項工程材料損耗系數、節超獎罰及余料處理等。若出現材料超耗，按同規格材料平均單價加10%采保費全額予以扣罰，反之則進行分成獎勵。在大榭招商國際1號泊位嵌巖樁施工時，某分包單位因超領結構材料64.98噸被扣罰33萬多元，而梅山一二號泊位碼頭施工的分包單位對材料的閉合管理到位，按照協議獲得獎勵34萬多元。
　　分公司定期召開材料消耗閉合分析會，強化“雙贏”意識。“材料閉合管理”實行初期，不少分包單位不重視，簽下閉合協議后并不加強管理，最終結算時因基礎臺賬不全，現場管理不善，計劃材料多報，超額扣罰較多。第一次與分公司合作的某分包單位在遭遇扣罰時連聲抱怨，當分公司根據閉合協議條款將所有材料領用消耗與預算用量進行一一核對后，他心服口服。為提高分包單位的閉合管理意識，分公司定期召開材料消耗閉合會議，總結各單位材料使用情況，分析超耗原因，并推廣其他單位一些好的做法與經驗。當節約獎兌現時，許多分包單位表示：“只要花精力把現場材料保管好，整個過程控制到位，就是給我們實實在在的利潤。”
　　以線性閉合管理貫穿于整個工程施工，切實減少了分公司現場施工材料的浪費，杜絕材料積壓和二次倒運，降低了資金占用率，節約了生產成本。（徐科青）