深圳公司：“目標管理”引導重新定位
—— 江蘇分公司“目標管理”系列報道之一
　　如果從１９９０年算起，江蘇分公司進入深圳、珠海等南方市場已歷經二十春秋。期間，從牢牢占領赤灣港建設市場到之后的媽灣、友聯等項目，在開拓市場取得輝煌戰果引以為豪的同時，深圳公司也面臨著嚴峻的考驗：今后的市場在哪里？
　　自去年江蘇分公司推行“目標管理”后，尤其是今年，深圳公司的市場定位，管理職能發生了明顯變化，這一變化給深圳公司注入了新的活力，也由此帶來新的發展。
　　組建深圳公司的初衷，當時更多的考慮是在南方布一枚棋，以開拓市場。作為母體公司——江蘇分公司歷年來也沒有給深圳公司下達過具體的考核指標。幾經變遷，深圳公司的定位基本以經營為主，管理為輔，由于人員配備和部門設置，管理也是流于形式。
　　從今年起，隨著江蘇分公司全面實現目標管理，對深圳公司有了合同額、施工產值、利潤的三大考核指標，形勢迫人，深圳公司也由此重新定位。他們分三個層次對南方片的工程項目、市場拓展實施管理。三個層次一是深圳公司領導對外經營，二是新組建的項目管理部，三是分布于南方各地的實體項目部。年初，深圳公司和項目管理部（或稱總項目部）和項目部班子簽訂責任狀，明確了按照進度、質量、安全完成情況進行考核和獎懲。為了適應定位變化，深圳公司“麻雀雖小，五臟俱全”，成立了相關職能部室，每季度按工程管理、質量、進度、簽約規范和資金管理、檔案資料五個方面進行考核，對實體型項目部則根據江蘇分公司６６項考核指標實施季度考核，并按季兌現獎罰。
　　在重新定位的過程中，深圳公司重點加強對項目管理部的考核，項目管理部，它的主要職能是管理分布于廣東、廣西、海南等地的七八個管理型的項目部，深圳公司充分統籌運用現有的人力資源，對這些項目部進行管理，為了調動項目管理部和管理型項目部的積極性，深圳公司出臺了每項工程合約增加合同價提?。玻サ莫剟钷k法，從而改變了以往干多干少一個樣，工作量或合同價增加和項目人員分配不搭界的問題。
　　由于今年上半年新開工項目少，在建工作量完成５億元，但經營合同額已完成１０億元，占全年的三分之二。在今年江蘇分公司召開的年中工作會上，深圳公司獲得了嘉獎。
　　實行目標管理，不僅理清了江蘇分公司、深圳公司和各項目部的管理關系，取得了可喜的成績，更重要的是，生產經營管理的一體化，為公司在南方市場發揮更大的作用，形成更強的競爭力打好了基礎。（記者  沈金虎）